Autor: Antonio Zrilić, osnivač komanije Logiko d.o.o.
Lanac snabdevanja ključna je komponenta svakog poslovanja koje se bavi proizvodnjom, skladištenjem i distribucijom robe ili usluga. Međutim, kao i svaki drugi aspekt poslovanja, lanac snabdevanja s vremenom može postati neefikasan. Kao rezultat toga, čelnici lanca snabdevanja mogu se odlučiti za reorganizaciju njegove strukture, kako bi odgovorili na osnovne izazove i podstakli poboljšanja.
Većina mojih klijenata radije menja procese nego organizacijsku strukturu. Međutim, kao što ćemo videti dalje u tekstu, loš proces je često indikator loše ili pogrešne organizacije.
Nedavna istraživanja pokazuju da 42% lidera lanca snabdevanja planira da napravi značajne promene u organizacijskoj strukturi svog lanca snabdevanja u sledećih 12 meseci, a još 40% planira umerene promene. Međutim, pre nego što krenete u inicijativu za reorganizaciju, ključno je jasno identifikovati poslovne probleme koje treba rešiti. Time osiguravate rešavanje osnovnih uzroka izazova i ostvarivanje dugoročne koristi.
Jedna od uobičajenih grešaka koju čelnici lanca snabdevanja čine je da krenu u inicijativu reorganizacije bez jasnog definisanja poslovnih problema koje pokušavaju da reše. To može dovesti do skupih i dugotrajnih napora u restrukturiranju koji malo pomažu u rešavanju osnovnih izazova. U nekim slučajevima, reorganizacija može čak pogoršati trajne izazove u pogledu raspodele resursa, izgradnje i pružanja stručnog znanja te donošenja odluka.
Kako bi se izbegle te zamke, čelnici lanca snabdevanja trebalo bi da zauzmu strateški pristup redizajnu organizacije lanca snabdevanja. Prvi korak je definisanje osnovnih izazova koji kataliziraju potrebu za promenom organizacijske strukture lanca snabdevanja. To može uključivati analizu ključnih pokazatelja uspešnosti (KPI-jeva), kao što su troškovi, kvalitet, rokovi isporuke i nivoi zaliha.
Nakon što se utvrde osnovni izazovi, naredni korak je postavljanje jasnih ciljeva za novu organizaciju na osnovu željenih poslovnih ishoda. To zahteva duboko razumevanje poslovne strategije, tržišne dinamike i potreba kupaca. Na primer, ako se preduzeće suočava s povećanom konkurencijom, reorganizacija lanca snabdevanja može se fokusirati na poboljšanje agilnosti i odaziva na promenjive tržišne uslove.
Konačno, lideri u lancu snabdevanja trebalo bi da koriste niz rešenja od "laganog dodira" do velikog restrukturiranja, kojima će se postići ciljevi za novu organizaciju. To može uključivati redefinisanje uloga i odgovornosti, poboljšanje komunikacije i saradnje među timovima, sproveđenje novih tehnologija i procesa te restrukturiranje mreže lanca snabdevanja. Zaključno, reorganizacija organizacijske strukture lanca snabdevanja može biti moćan alat za podsticanje poboljšanja poslovnih rezultata. Međutim, kako bi bili efikasni, čelnici lanaca snabdevanja moraju zauzeti strateški pristup usmeren na rešavanje osnovnih izazova i ostvarivanje dugoročnih koristi. Definisanjem jasnog obrazloženja za redizajn i postavljanjem jasnih ciljeva, čelnici lanca snabdeavanja mogu osigurati da su njihovi napori u reorganizaciji ciljani i efikasni.
Definišite izazove koji podstiču redizajn
Definisanje izazova koji podstiču redizajn organizacije ključno je za uspešan proces. Vođama u lancu snabdevanja, koji su uključeni u redizajn organizacije, možda nije sasvim najjasnije zašto im je potreban redizajn organizacije, što može otežati uveravanje drugih i donošenje najboljih rešenja. U svim industrijama postoje četiri osnovne kategorije izazova vezanih za organizaciju koje treba da proceniti kako bi utvrdili zašto bi organizacija trebalo da bude redizajnirana:
• Resursi - izazovi u optimizaciji upotrebe ljudi, partnera i imovine u lancu snabdevanja;
• Stručnost - nedostaci u znanju i sposobnostima organizacije lanca snabdevanja (npr. pogrešne prognoze);
• Procesi - možda je problem u nedostatku ili nesprovođenju procedura (npr. neblagovremena ili neadekvatna komunikacija i razmena informacija);
• Politika i odlučivanje - problemi u jasnoći strategije i politike te brzini i kvalitetu odlučivanja u lancu snabdevanja (npr. nepostojanje politike zaliha ili mešanje uprave u operativni rad).
Ja gornje grupe izazova koristim za procenu potrebnih zahvata kod klijenata i koristim sledeće pravilo: Ako klijent misli da je problem u resursima, onda je zapravo problem u kompetencijama, ako smatra da je problem u kompetencijama, onda treba pogledati procese, a ako misli da je problem u procesima, stvar je verovatno u strategiji, politici ili organizacijskoj strukturi.
Kada ste utvrdili izazov i procenili trenutno stanje organizacijske usklađenosti s izazovom, identifikujte rupe ili problematična područja koja treba rešiti. Primera radi, vođa poslovne jedinice, funkcije ili trgovine želeće da ima resurse posebno usklađene s njima, kako bi upravljao njihovom upotrebom prema njihovim posebnim ciljevima. Iako bi to moglo biti optimalno za tog lidera, moglo bi biti neefikasno za posao i problematično za dobavljače, partnere i/ili kupce.
Zatim, povežite rupe ili problematična područja s važnim poslovnim efektima. Na primer, u slučaju poremećaja, nije jasno ko je odgovoran za odgovor u lancu snabdevanja, što dovodi do sporijeg donošenja odluka i suboptimalnog izvođenja. Ili, u okruženju koje se boji rizika, ne postoje procesi za inovacije, što dovodi do nedostatka angažmana zaposlenih u inovacijama i dužeg vremena implementacije novih ideja.
U narednom broju, govoriću o tome kako izvršiti implementaciju rešenja za dizajn i sprovesti novu organizaciju lanca snabdevanja.
