Autor: Antonio Zrilić
antonio.zrilic@logiko.hr
Još je Napoleon rekao da vojska maršira na svojim trbusima i da amateri pričaju o strategiji, a profesionalci govore o logistici. Možda je tome doprineo Zalivski rat početkom devedesetih kada su SAD i saveznici u tom ratu bili prisiljeni da prebace ogromne količine materijala za snabdevanje vojnika i ratnih operacija na velikim udaljenostima u nezamislivo kratkom vremenu? Tu je izvrsnost u logistici došla do izražaja.
Međutim, i početkom XX veka bila je živa ideja lanca snabdevanja kada je Henri Ford svestan njegove važnosti odlučio da ga kontroliše na način da je kupio sve učesnike u tom lancu, od rudnika gvožđa i plantaža kaučuka, do auto-distributera. On je to nazvao „Transcontinental material flow“.
Logistika je u međuvremenu prošla kroz transformaciju od Pepeljuge do princeze, kako je to napomenuo Patrick Daly, jedan od govornika na prošlogodišnjoj konferenciji Supply Chain Summit u Beogradu, i stručnjaka za supply chain. Jedno vreme je bila svedena na skladištenje i transport i na tom nivou životarila da bi unazad desetak-dvadeset godina konačno dobila na važnosti i pojavila se kao izvor konkurentske prednosti u mnogim kompanijama.
Tako je u ovom globalizovanom i ubrzanom svetu jedina konkurentska prednost, koja je preostala, bila logistika, odnosno ko će brže i tačnije isporučiti robu kupcu. Čak je i general Pagonis, koji je bio zadužen za logistiku i snabdevanje u spomenutom Zalivskom ratu, kada je rat završen, ponudio svoje usluge svetski poznatom lancu Sears i postao njihov direktor lanca snabdevanja. On je svoja iskustva na snabdevanju ratnih jedinica uspešno primenio na snabdevanje Searsovih trgovačkih centara.
Nove grane nauke
Logistika vrlo jednostavno može da se uporedi sa jetrom u organizmu. U njoj završavaju i vidljivi su svi propusti i neodgovarajući procesi. Tako su i u logistici najčešće vidljivi simptomi i posledice, a ne uzroci problema pa se prilikom optimizacije logistike ponekad ne tretira pravi uzrok.
Logistika je onaj deo preduzeća u koje se do sada najmanje ulagalo i koji je najmanje razvijen u većini malih i srednjih kompanija. Neki moji klijenti su to shvatili i počeli da edukuju svoje radnike i da traže pomoć od stručnjaka na ovom području. Uobičajeni izazovi u logistici su smanjenje zaliha, uspostavljanje planiranja i forecastinga, organizacija i smanjenje troškova nabavke, organizacija skladišnog poslovanja i slično.
Kako su se u međuvremenu kupci dosta razmazili i poželeli različite boje i modele, logistika je postala komplikovanija... Koliko nam treba koje boje i koliko da proizvedemo kojeg modela? Sve su to pitanja koja komplikuju proizvodnju, nabavku, a da ne govorimo o prodaji i otpremanju. Kako bi (p)ostala konkurentna, u logistiku su uvedeni neki novi trendovi. U logistici se sada koriste nove grane nauke. Jedan klijent iz auto-branše ima zaposlen ceo tim statističara i matematičara za povećanje efikasnosti predviđanja potražnje.
Van četiri zida kompanije
Drugi trend koji se pojavljuje poslednjih petnaestak godina je uvlačenje novih koncepata (kao što su Just In Time, Vendor Managed Inventory, Outsourcing i slično), koji su dodavali efikasnost, ali su još više komplikovali posao logističara. U čemu je glavna komplikacija ovih novih koncepata? Najvažnija promena je da se logistika preselila izvan četiri zida kompanije te su logistički procesi počeli da se protežu i van granica našeg preduzeća.
Logistika je počela da obuhvata partnere izvan svoje uobičajene „jurisdikcije“. To znači da neke stvari i delove procesa nemamo pod „kontrolom“ jer ga obavlja neki drugi samostalan subjekt. Ako uz to kažemo da je to vreme stroge hijerarhijske organizacione strukture u upravljanju preduzećima, onda je definitivno ugrožena naša kontrola jer se naši partneri ne nalaze u našoj hijerarhiji.
Jedan od odgovora na ovaj izazov je naravno da postupimo kao što je to Henri Ford učinio i uvučemo sve partnere u našu vlasničku piramidu, ali ta se politika sve više napušta. Došli su novi koncepti kao što je outsourcing po kojima je trebalo fokusirati se na core delatnosti preduzeća, a ostalo prepustiti specijalizovanim kućama kao što su 3PL i 4PL preduzeća (pružaoci usluga logistike treće i četvrte strane). Međutim, kako god počeli da rešavamo ovaj izazov, postali smo svesni da se ovde radi o upravljanju logistikom „bez granica“, odnosno upravljanju lancem snabdevanja (eng. Supply Chain Management). Reč lanac sugeriše da smo svi povezani i ako samo jedna karika u lancu ne funkcioniše celi lanac je beskoristan. I još jedna zgodna, ali bolno istinita fraza: svaki lanac snabdevanja snažan je onoliko koliko je snažna njegova najslabija karika.
Zašto tehnologija u logistici
I treći trend koji se pojavljuje je korišćenje (novih) tehnologija u logistici. Međutim, tanka je granica između dobre investicije u logistiku i bacanja novca. Stoga treba dobro poznavati procese u logistici, ali i mogućnosti i isplativost ulaganja u informatizaciju i automatizaciju.
Iako svi pokazuju prstom na Amazon i njegovo ulaganje u robotizovana skladišta, sopstvene flote kamiona i aviona, to ne znači da je to put za ostale. Teško je nabrojati još tri takve kompanije, u istoj branši, koje su sposobne za ovakva ulaganja.
Osnovni zadatak logistike je da teče nesmetano i glatko, jer što je manje zastoja, to pre i jeftinije roba dođe do kupca, što je glavni cilj svakog preduzeća. Posebnu ulogu u tome pored ERP, WMS, BI i CRM sistema koji nam omogućavaju informacije u realnom vremenu i na osnovu kojih možemo brže da reagujemo i na promene u potražnji i da donosimo odluke, danas igraju internet-stvari, robotika, VR (virtual reality) i blockchain tehnologija.
Inovacije - kako to najbolji rade?
Međutim, sama tehnologija nije dovoljna ako nema inovativnosti. Inovacije mogu biti u načinu korišćenja proizvoda, u samom proizvodu ili u distribuciji proizvoda. Predvodnici u inovacijama u lancu snabdevanja kao što su Walmart, Dell, Zara itd. koriste upravo informacije (danas bi rekli Big Data), u upravljanju lancem snabdevanja, kako bi stvorili razliku u odnosu na konkurenciju.
Tako je na primer Walmart započeo sa P&G-jem da koristi koncept upravljanja zalihama od strane dobavljača (Vendor Managed Inventory - VMI). Sam Walton, osnivač (dugi niz godina najveće globalne kompanije po prometu), to je nazvao „zamenom zaliha za informacije“. Koncept radi na način da dobavljač P&G drži zalihe Pampers pelena za Walmart i snabdeva njegove dućane ne čekajući narudžbenicu, a na osnovu podataka koje dobije iz Walmart-ovog informacionog sistema u realnom vremenu. Walmart sada radi sa većinom svojih dobavljača na ovaj način. Nestle je nedavno prezentovao sličan koncept u poslovanju sa svojim dobavljačima. Naravno da je za sprovođenje ovog koncepta potreban visok nivo poverenja i saradnje između partnera.
Drugi primer je Zara koja je napravila revoluciju u tekstilnoj industriji jer umesto uobičajene 2-4 ima 20-30 sezona godišnje. Kako to uspeva? Zara pomno prati šta se prodaje u njihovim prodavnicama širom Evrope i to na način da njihove poslovođe kroz integrisani informacioni sistem svakodnevno izveštavaju centralu o tome što se toga dana prodavalo. Te informacije skupljaju se u centrali i prosleđuju u obliku narudžbine njihovim lokalnim kooperantima. Na ovaj način Zara vrlo brzo (u roku od dve nedelje) reaguje na promene u ukusu i potražnji potrošača. Ovaj koncept nazivamo brza reakcija na potražnju (tzv. Early Consumer Response ili Qick response).
Nova kretanja i rizici
U poslednje vreme su se otkrili i neki rizici poslovanja lanaca snabdevanja na dosadašnji način. Lanci snabdevanja su bili jedan od najspominjanijih termina, ali ne po dobrom već u kombinaciji s problemima u poremećajima snabdevanja hranom, lekovima i tako dalje. Ironično je da smo zbog krize COVID-a morali da otkažemo ovogodišnju konferenciju Supply Chain Summit, na kojoj je jedno od predavanja bilo upravljanje rizicima lanca snabdevanja i potrebi za njegovom fleksibilnošću.
Međutim, i pre pandemije korone i poremećaja koji su nastali, rizik koji se javljao već neko vreme je eksplozija složenosti u podizajnu mreže lanaca snbdevanja. Složenost je bila evidentna i u globalnim trendovima poput skraćivanja životnog ciklusa proizvoda, novih tehnologija, snažnog konkurentskog pritiska za nove proizvode i modele, visoki nivoi raznolikosti i profilisanja proizvoda, povećanja poslovnog rizika i promene od upravljanja zasnovanog na prognozama do upravljanja zasnovanog na potražnji.
Da bi u budućnosti mogle uspešno da upravljaju modernim lancima snabdevanja, kompanije moraju da idu u nekoliko smerova:
- Fleksibilnost
- Pojednostavnjenje
- Više lokalnih operacija
Fleksibilnost
Potrebna je otpornost SCM-a na buduću neizvesnost i malo je načina na koje to može da se učini. Lanci snbdevanja moraju da budu prilagodljivi za razne proizvode, izvore, logističke partnere itd. U praksi smo imali različite formacije lanaca snabdevanja (svaka formacija bila je prilagođena posebnim potrebama, niši ili tržištu). Ono što nam treba su, ne samo fleksibilni lanci nabavke, već hibridni lanci sa različitim formacijama i postavkama za različita tržišta, proizvode, dobavljače i kupce. Isto tako, trebaju nam i različite formacije na strani potražnje i na strani ponude.
Imali smo vitke lance nabave (Lean supply chains) tamo gde je bilo važno da se troškovi izbace iz sistema; a imali smo i agilne lance nabavke gde je bilo važno imati visok nivo usluge. Sada su nam potrebni lagani i okretni lanci snabdevanja gde kupci zahtevaju brz odgovor, uz brzu isporuku usluga i proizvoda - i po niskoj ceni. Stoga, svaka kompanija mora da se prilagodi, pronađe svoju kombinaciju i da pronađe mesto između krajnosti. Dobar primer i za to je već spomenuta Zara (Inditex) koja ima različite formacije lanca nabavke za različite marke ili grupe proizvoda i tržišta.
Pojednostavnjenje
Očigledno je da su dobavljači došli do ekstrema složenosti i upali su u zamku za preterano prilagođavanje (over-customization), u kojoj se svaki kupac tretira kao jedinstven. Ova vrsta segmentacije dovela je do dodatne složenosti i još većih troškova servisiranja. Lancima snabdevanja trebaju strukturne promene koje će ubrzati protok kroz SCM. Neki od puteva koji slede su:
- Fokus i manje neisplativih proizvoda - Apple je prvak u tome. Još 2015. godine prodao je samo 18 posto pametnih telefona (iPhone), ali je time generisao više od 90% profita u industriji.
- uklanjanje niskofrekventnih proizvoda, usluga, dobavljača i kupaca koji ne donose vrednost.
Više lokalnih operacija
Videli smo kako je spomenuta kriza uzrokovana pandemijom poremetila globalizovane lance snabdevanja i pokazalo se da će globalna distribucija izvora morati da se promeni u korist uravnoteženije globalne ekonomske efikasnosti i da odgovori na lokalnu potražnju. To će značiti prelazak s centraliovanog modela na regionalniji pristup. Već se javljaju neki trendovi povratka ka lokalnim izvorima i povratku proizvodnje s dalekog istoka (re-shoring i back-sourcing).
Naime, trendovi globalizacije već su zaustavljeni prethodnom recesijom i pojavom ogromne srednje klase u Kini, što je povećalo potražnju za robom proizvedenom u Kini i na taj način smanjilo izvozni kapacitet. S druge strane, ova kriza je pokazala ranjivost koncepta globalne nabavke jer je nabavka robe iz Kine bila gotovo nemoguća. Stoga mislim da će postojati snažan trend za povratak proizvodnje na zapad. Kombinacija jačanja lokalnog patriotizma, s povećanim brojem raspoložive radne snage, koja će zbog krize izgubiti posao, mogla bi biti povod za povratak nekih strateških, ali i manje strateških dobara u Evropu i u Ameriku.
Zaključak
U više preduzeća kojima sam pomagao da ustroje efikasnu logistiku morali smo da se suočimo sa ovim istinama i dok nismo shvatili koliko je bolno povezana logistika i prodaja i da bez zajedničkih napora ne mogu da se postignu spomenuti ciljevi nije moglo doći do napretka u kompaniji. Bez razumevanja ovih postulata kontinuirano je dolazilo i dolazi do konflikata unutar firme i nema održivog rasta.
Bez obzira na to da li se radi o godinama poleta ili o recesiji, svaki dan se sve više potvrđuje važnost logistike jer ona utiče na dva osnovna strateška cilja svakog preduzeća: na smanjenje troškova i na povećanje zadovoljstva kupaca. Veoma je važno pronaći pravu ravnotežu između ova dva cilja jer su oni povezani kao spojene posude. Ako smanjite troškove logistike to može značiti da će neki kupci postati nezadovoljni. I obrnuto, ako želite da povećate zadovoljstvo kupaca i time prodaju, to znači da morate da uložite u logistiku.
