IN STORE  in your country  
SRBIJA
Intervju
20.12.2019.

Intervju Milana Ćulibrka, urednika NIN-a, sa Emiliom Tedschim, predsednikom Uprave Atlantic Grupe, na CEO Summitu

Najveća prepreka za budućnost mogu da budu uspesi iz prošlosti

Još jedan govornik koji se ne pojavljuje baš često u javnosti – Emil Tedeschi, predsednik Uprave Atlantic Grupe...

On je u razgovoru sa Milanom Ćulibrkom, urednikom NIN-a, govorio o svojim počecima, odgovornom poslovanju i rukovođenju, dobrim i lošim poslovnim odlukama.

Možemo li na prostoru regiona da napravimo neku zajedničku uspešnu poslovnu priču povezivanja kao odbranu od „napada“ multinacionalnih kompanija na naša tržišta, u stilu regionalne košarkaške ABA lige? Je li to uopšte realno?

To ne samo da je realno, nego već postoji. Delta, MK grupa, Fortenova i Atlantic Grupa su ABA liga neke vrste. Isto važi i kad govorimo samo o našoj grupi u kojoj su srpski Štark, Grand kafa, Foodland, s najboljim ajvarom na svetu, i sve ostale robne marke komapnija iz drugih država regiona. Mi u tom povezivanju vidimo logičnost poslovanja, jer su pojedinačna tržišta premalena za bilo kakvo zatvaranje. Prostora za saradnju ima još mnogo, a ponajviše ne smemo robovati ograničenjima. Zašto ne bismo sarađivali i sa Slovacima, Italijanima, Mađarima, Bugarima, Austrijancima, Nemcima i slično? I oni su naš region, u nekom smislu. Kad živite, na primer, u Beogradu, neshvatljivo je da Mađarska, Rumunija, Bugarska ili Grčka nisu deo vašeg prostora ili regiona. Isto važi i za ostale gradove, ako živite, na primjer, u Izoli, Trst je udaljen 20 kilometara, a da o Austriji i ne govorim. Tu je na kraju krajeva i istorijska povezanost – mi smo 80 godina živeli u zajedničkim državama, govorimo sličan, gotovo isti jezik, volimo iste robne marke i muziku, imamo zajedničku kulturu i još mnogo toga što nas povezuje, ali nažalost i mnogo toga što nas je udaljilo. Biznis je svakako bilo ono što nam je posle groznog rata s tragičnim posledicama u devedesetima ponudilo i omogućilo ruku saradnje. Naravno, najpre zbog interesa, jer kupovne vrećice nisu nužno sestre. To znači da moraš poštovati poslovnog partnera, bilo da je na drugoj strani dobavljač ili kupac, naročito njegovo veličanstvo – potrošača. Mislim da je biznis prvi pokazao, a za njim i sport i kultura te na kraju i politika, da je moguće stvoriti okolinu s normalnim protokom kapitala, robe i ljudi. Pre Božića će biti nešto veći redovi na graničnim prelazima, ali život će dalje teći normalno. Kada stvaramo novu vrednost, stvaramo uslov za dalji normalan suživot.

S obzirom na to da na našim prostorima hronično nedostaje znanja, veština i sposobnosti, možemo li da se zapitamo da li je stvarno samo po sebi jasno da je privatni vlasnik odgovorniji za svoje vlasništvo, nego što je to bio slučaj s društvenom imovinom?

Ne, to nije jasno samo po sebi. Biti vlasnik ili biti odgovoran dve su sasvim različite kategorije. Vlasništvo možete dobiti u nasledstvo ili ga zaslužiti sopstvenim radom, samo to još ne znači da prema tom vlasništvu imate stalno odgovoran pristup. Neko se ponaša na način da ako je to stvorio, onda na to vlasništvo ima bezgranična prava, što nije istina i nije u redu. I vlasnička prava su ograničena i najpe moramo odvojiti pravo na vlasništvo od kategorije upravljanja. Čak i ako je vlasnik istovremeno rukovodilac imovine, to ne znači automatski da može da radi šta hoće. Jednostavno rečeno, ako levi džep pripada kompaniji, a desni je privatni, to znači da se ne radi o istom džepu. To ljudi i javnost često ne razumeju. Na pravnom i ekonomskom fakultetu već na prvoj godini, kada uče o pravu trgovačkih društava, naglašavaju da su fizičke i pravne osobe razdvojene i da među njima postoji bitna razlika.

Odgovornost vlasnika prema sopstvenoj imovini je veoma bitna. Imam prijatelja u Švedskoj, koji je vrlo uspešan u svom poslu i upravlja društvom koje okreće pet milijardi dolara. Ima četvoro dece. Pitao sam ga hoće li im prepustiti poslovanje. Odgovorio mi je da ih napre mora naučiti da budu odgovorni vlasnici i da će tek posle videti hoće li neko od njih moći da se uključi u upravljačku strukturu kompanije. Odgovornost prema vlasništvu u prvom redu znači odvojiti privatno od poslovnog, kao drugo, znači selektovati najbolje i treće, raditi u interesu društva odnosno kompanije. Uz to, potrebno je brinuti o interesima svih deoničara, dobavljača, kupaca, potrošača, kreditora, društvene okoline u kojoj radite itd. Sve je to umetnost i zbog toga su neki ljudi uspešniji od drugih. Zbog toga znamo kategorije odgovornih i neodgovornih lidera. Bogatstvo koje je neko postigao ne meri se samo u milionima ili milijardama evra, odnosno dolara nego i u brizi za ljude koji rade u toj kompaniji. Kod prodaje kompanije, za odgovornog vlasnika je veoma bitno da razmišlja i o tome ko preuzima kompaniju i obaveze. To znači odgovorno vlasništvo.

Kakav je vaš savet vlasnicima kompanija u vezi sa odgovornim upravljanjem?

Napisane su brojne knjige na tu temu i time su se bavili u školskim programima na mnogim univerzitetima, za to nemam poseban recept. No u svakom slučaju, bez obzira na to koji je oblik kompanije, da li je li reč o društvu s ograničenom odgovornošću ili deoničkom društvu, je li ono na berzi ili nije, postoje određena pravila igre i transparentnosti. U svim tim primerima, pa čak i kada je reč o državnom vlasništvu, meritokracija je prvi uslov za uspeh. Znači, napredak znanja! To da je neko negde vlasnik nečega ne daje mu pravo da se ponaša drugačije od principa koji se tiču poštivanja i zasluga na osnovu znanja. Trgovačka društva dobar su primer drugačijeg vlasništva od onog kada je reč o vašoj kući, automobilu ili vikendici.

Možete li da nam otkrijete neku grešku koju ste napravili u upravljanju?

Lično sam napravio mnogo poslovnih grešaka, i ne stidim se da o njima pričami. Na primer, u devedesetima smo ozbiljno investirali u neke proizvode koji nisu bili dostupni zbog rata. U Atlanticu smo videli prostor da Štarkov Smoki, koji je ovde sinonim za ekstrudirani flips, imamo u Hrvatskoj, ali napravio sam grešku. Tada mi, naime, niko nije objasnio da je moguće biznis, proizvod ili robnu marku, razvijati i ako nemaš svoju fabriku, sopstvenu mašinu i tehnologiju. Merio sam temelje, tražio najbolju lokaciju, odlazio u Nemačku po tehnologiju… Gubio sam vreme jer nisam izgradio fabriku, mada to nije bilo ni potrebno, jer smo mogli u toj kategoriji lako osvojiti 15 do 20% tržišnog udela. Samo zato što sam mislio da moraš biti vlasnik svega na određenom području ako želiš time da se baviš.

Druga greška koja mi pada na pamet je iz 2006. godine, kad smo u Nemačkoj kupili robnu marku Multipower u segmentu ishrane za sportiste. Kad je taj proizvod postao mainstream, mi nismo znali upravljati njime. Prestizao nas je veliki broj startapova. U to vreme smo imali 100 miliona prihoda, a ti isti startapovi, koji 2006, 2007. i 2010. godine nisu ni postojali, uzimali su nam udeo, i to čak na nemačkom tržištu, gde smo imali dominantni položaj. Neko vreme još je išlo, a onda smo 2012. ušli u crvene brojke i imali problem. Kao kraljevi proteinskih pločica i šejkova nismo znali da pratimo trendove. Organizaciono i koncepcijski počeli smo da zaostajemo za konkurencijom za nekih 10 godina, jer smo 2010. godine radili kao '95. Zbog toga smo morali pre dve godine da se rešimo tog dela biznisa. Poslednji deo smo prodali prošle godine. Da smo prodali četiri godina ranije, dobili bismo mnogo više, ali smo zbog moje odluke da još jednom pokušamo, napravili novu grešku. Imao sam ja i drugih poslovnih zabluda oko proizvodnih kategorija, koncepata, pa i nekih ljudi. Kad zbrojim sve što smo u 28 godina poslovanja napravili, rezultat je svejedno povoljan i zadovoljan sam što smo postigli više koševa nego što smo ih primili.

Kad ste već spomenuli promene, kako prepoznati pravi trenutak za strateške poteze u odlučivanju?

To je ono za što Englezi kažu art (umetnost). Nikada ne možemo da znamo šta bi bilo kad bi bilo. Šta bi se dogodilo da smo otišli levo, a ne desno, malo nazad, a ne napred. Činjenica je da ako se odlučimo i da ostanemo u mestu, i to je odluka. Smatram da najveća prepreka za budućnost mogu da nam budu uspesi iz prošlosti. To se čini malo kontradiktorno, ali ako upotrebim fudbalski rečnik, to je slično kao da protivniku „prodajemo“ istu fintu pet puta i onda hoćemo da mu je prodamo još i šesti put. Protivnik je imao vremena da se pripremi, odbrambeni igrač će bolje da se postavi prema napadaču, golman zna kuda će da ide lopta… Ako ostanem kod metafora, smatram da je jedino pravilno da nešto menjamo kad nam je dobro. Tada, naime, imate mir. Kad ste opterećeni problemima i napeti ste, a morate nešto da promenite, tada mnogo lakše dolazi do grešaka, jer nemate vremena da razmislite.

Moje mišljenje je da je zdrava situacija za organizaciju da promene uvodimo kad je naš brod u mirnoj luci

Postoje ljudi koji kažu da najbolje funkcionišu pod pritiskom, da najbolje odlučuju kad su saterani u ugao. Moje mišljenje je da je zdrava situacija za organizaciju da promene uvodimo kad je naš brod u mirnoj luci, kad nema talasa i kada smo čvrsto privezani. Tada možemo da menjamo jedra, da podmažemo mašinu, da napunimo frižidere i da treniramo sa posadom. Isplovićemo tek kad se dogovorimo. A ne da paničimo usred okeana i lošeg vremena, kada divlja tajfun, kad nam se slomi glavni jarbol, izgubimo sva jedra i još dva mornara. I u takvom stanju da probamo da krenemo u novom smru. Takođe, mislim da je potrebno menjati smer. U trenutnom stanju privrede, kad smo svedoci niskih kamatnih stopa, pokušajte da zamislite da se stanje oko toga promeni preko noći i da kamate umesto sadašnjih 2% plaćamo 6%. Šta bi to značilo za odnos ponude i potražnje kapitala? Danas smo u takvoj poziciji da u suštini nijednoj kompaniji, bila ona zadužena ili ne, uopšte nije potrebna banka. A, nije bilo uvek ovako i neće ni biti.

Znači da je najbolje raditi biznis upravo sada?

Ne, ne. Nije nužno tako. Često nas pitaju zašto već duže vreme nismo ništa kupili. Ali, mi u poslednje vreme radimo veliko interno pospremanje. Procenjujem da takvi mnogo više vredimo nego pre dve godine i da ćemo za dve godine vredeti još više. A, za to ne treba ništa da kupimo, vrednost želimo da povećamo najviše kroz nematerijalnu imovinu. To se najviše odnosi na vrednost naših ljudi i robnih marki i na njihovu percepciju kod potrošača.

Kako promeniti tu percepciju običnih ljudi, koji nisu preduzetnici, koji žele po svaku cenu da imaju više od komšije, veću vikendicu itd. Nešto što im zapravo i ne treba?

Većina ljudi na ovim prostorima vaspitana je u hrišćanskom duhu, bilo katoličkom ili pravoslavnom. To vlasničko pravo i statusni simbol – imati vikendicu, nešto je što smo nasledili nakon 40 godina socijalizma i sasvim je nešto drugo od protestantskog načina razmišljanja. Tamo imaju mnogo manje izraženu želju za nekretninama u vlasništvu. Ako upoređujemo prosečne Holanđane ili Šveđane s nama, što se tiče vlasništva nekretnina, možemo videti veliki nesrazmernost s našim regionom. Mladom bračnom paru iz Roterdama ili Geteborga danas nije primarno pitanje kada će da kupi prvi stan, jer nekretnine vežu čoveka za određeni kraj i deluju opterećujuće. Pokojni otac često mi je govorio da je vlasništvo nad nekretninom upravo to što mu i samo ime govori – da se ne može kretati, a poslovni ljudi moraju da se kreću.

Šta biste izdvojili kao osobinu važnu za uspeh lidera, kad je reč o vama lično?

Doslovno svaki dan, i subotom i nedeljom, kad se brijem i gledam u ogledalu, govorim sebi: To što si većinski vlasnik i predsednik Uprave ni u jednom trenutku ne daje ti pravo da misliš da si najpametniji i da je tvoja ideja bolja ili tačnija od ideje bilo koga drugog. Pozicija lidera samo nas još više obavezuje da uvidimo koliko malo znamo. Čudim se svakom pojedincu kod nas ili bilo gde, koji misli da sve zna. Ispred naših 300 menadžera ja često kažem da o nekim stvarima nemam pojma i da zato imam njih. Mnogo je lidera koji misle da će im priznanje da nešto ne znaju umanjiti harizmu i položaj.

Ne čini li vam se da je danas za lidera pametnije da ne plaća poreze, da se loše brine o svojim radnicima i da prolazi kroz crvena svetla i da se busa u grudi?

Ne bih tako rekao. Uveren sam da na mikronivou zaposleni još itekako dobro znaju i cene organizaciju u kojoj se posluje po zakonu i transparentno. Organizaciju u kojoj brinu o standardu zaposlenih. Na kraju krajeva, sve statistike pokazuju da je sigurnost radnog mesta glavni razlog da ljudi izaberu određenu kompaniju. Da im ta organizacija omogućuje napredak na ličnom nivou. Finansijski deo, odnosno dohodak, tek je na trećemu mestu. Nemam iluziju da svi ljudi u Atlantic Grupi misle kako je sve idealno, ali mislim da naši ljudi veoma cene sigurnost, uređenost i redovne plate. I ove ćemo godine svim zaposlenima, mimo ugovora, podeliti nagrade, jer je kompanija imala dobru godinu, a to smo napravili već i lani. Zašto? Moje je uverenje da u biznisu najbitnija matematička operacija nije ni sabiranje, ni množenje, nego deljenje. Znači, ako si s kompanijom nešto stvorio, prvo zahvali onima koji su to omogućili. S druge strane, trudimo se da se odužimo i okolini u kojoj poslujemo, ali o donacijama ne govorimo, jer smatramo da to nije primereno. Nije u redu da mi imamo kuću od kamena, a svi ostali od blata. Samo je pitanje vremena kad će to blato ljudi bacati na vašu kamenu kuću. Stoga, dužnost lidera je da ljude učiniti srećnijima i zadovoljnijima te time da gradi srećnije i bogatije društvo, što ne znači nikakav socijalizam ili uravnilovku u negativnom smislu, nego samo osvešćenost. Naravno da to ne znači da privatni preduzetnici mogu da reše sve anomalije država u kojima poslujemo. Ne možemo. Državni budžeti i upravljanje javnim finansijama namenjeni su tome, ali ako mi možemo malo pomoći oko toga, to je dobar smer.

Jedan ste od retkih koji je odlučio da izađe na berzu 2007. godine. I to jedan dan pre krize? Berza da ili ne?

Sasvim se slučajno dogodilo da smo izišli na berzu posljednji dan pre krize. U 9 sati ujutro naša cena je bila 9,35, u 10 sati bila je 9,65, a u 14 sati – 8,95. Ostario sam preko noći, jer je 16.000 ljudi i stotine institucija kao što su banke, osiguravajuće kuće, fondovi upisalo deonice Atlantic Grupe. Za razliku od državno organizovanih izlazaka preduzeća na berzu (IPO) koji su se odvijali pre toga, poput izlazaka INE ili Hrvatskog Telekoma, pri čemu su ljudi preko noći zaradili 20, 30 ili 50%, to se kod nas nije dogodilo tako brzo, nego više na dugi rok. I na samoj berzi priznali su nam da je to tada bilo jedno od najkvalitetnijih ulaganja na period od 3, 5 ili 10 godina.

Jako sam zadovoljan time što smo napravili na burzi, najviše među svim privatnim kompanijama, kojih je sa sličnim potezom na području bivše Jugoslavije bilo svega četiri ili pet. Danas imamo velike penzione fondove, fondove otvorenog tipa, fondove rizičnog kapitala, osiguravajuća društva i fizičke osobe koji su deoničari, među njima su i naši zaposleni i menadžeri. Ponosan sam što već pet godina povećavamo vrednost naše deonice i vridnost isplaćenih dividendi. Sa smanjivanjem zaduženosti, dividenda se povećava. Već 12 odnosno 13 godina, koliko smo na berzi, nismo imali nijedan spor s malim deoničarima ili sa bilo kim drugim. To radimo transparentno i još jednom kažem: Atlantic Grupa nije Emil Tedeschi, ja sam samo predsednik Uprave i imam 50,2% deonica. U svakom trenutku možemo svakom deoničaru reći i objasniti šta se događa s našim novcem. Kese nam nisu sestre!

Kupovina Kolinske pun pogodak

Kriza može biti i prilika, kao što je to bilo u našem primeru s Kolinskom. I obrnuto. Mislim da je najbolje prodati kompaniju kad ima najveću vrednost. Naravno da to zavisi od strategije i onoga što želite da postignete, no ako me već pitate je li sad vreme za prodaju, onda je odgovor – da. Sad je vrijeme za prodaju jer je u poslednjih par godina u opticaju mnogo gotovine, kamate su negativne i ako imate dobru robnu marku, dobru kompaniju, sad je pravo vreme za prodaju. Kada dođe kriza, kamate se povećavaju, gotovinsko poslovanje je opreznije, povećavaju se premije na rizik i u takvim trenucima interes je manji, a cena kompanijama pada. Mi smo 2010. godine kupili Droga Kolinsku, kad je vrednost bila 550 miliona američkih dolara.

Na aukciju se prijavilo 55 ponuđača, od čega je bilo 22 neobvezujuće ponude, a šest ponuđača išlo je u drugi krug. Mi smo pobedili s najvišom ponudom i ispunjavanjem raznih drugih uslova. Neki analitičari su bili mišljenja da smo preplatili stvar, moje je pak mišljenje da smo napravili jednu od najboljih kupovina na ovim prostorima i nešto najbolje u mojoj karijeri. Nije mi žao ako smo tada i platili deo premije viška, jer nam se to vratilo deseterostruko i još će nam se vraćati deseterostruko u sledećih 300 godina. Da je 2010. godine bilo makroekonomsko stanje kakvo je sada, vrednost Kolinske bila bi 750 ili 800 miliona. U tom kontekstu Atlantic Grupa ne bi je mogla kupiti, nego bi je kupio Unilever, P&G itd.

-